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企业竞争力九力分析模型
* 来源 :http://www.wwwt7070.com * 作者 : * 发表时间 : 2019-10-04 23:45 * 浏览 :

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  企业竞争力九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具,借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。

  企业竞争力是企业在市场竞争中谋求并保持最大收益的能力,获利能力越强的企业,其生存能力也必然越强。企业如何在一定时期内,不断适应外部环境变化,合理运用各种资源、提供产品与服务的过程中建立其生存与发展能力并形成竞争优势,显得尤为必要。竞争分析即是使企业充分利用自身优势和环境机会,实现对自我认识的手段。 研究企业竞争的方法颇多,如PEST分析(总体环境分析)。BCG矩阵价值链分析,基准分析、竞争者档案研究等等,但其中最为经典的方法,当推SWOT分析法与“五力分析”方法。SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势、所面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上,但外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同,故而两者之间又有紧密的联系。

  “五力分析”方法是美国著名战略专家波特教授提出的企业竞争优势理论。该理论认为在任何产业都有五种竞争力量控制着产业的竞争规则,它们从整体上决定着产业的盈利性。这五种力量分别是产业新进入的威胁。供货商的议价能力,买方的议价能力。替代品的威胁及现有企业的竞争。由于任何一个产业中普遍存在着上述五种竞争力量,企业为在行业竞争中占据有利位置,管理者必须对本企业的优势和竞争对手的劣势进行分析,然后选择一种对自己有利的竞争战略。波特为此提供了三种可供选择的方案,分别为总成本领先战略。别具一格战略和专一性战略。

  SWOT分析法与“五力分析”方法各有所长。前者能较客观而准确地分析研究一个企业或组织的现实情况,有利于领导者和管理者在企业的发展上做出较正确的决策和规划,后者则有助于从产业的角度分析企业的竞争优势,并可帮助其选择对已有利的竞争战略。然而,两者的缺陷也是显而易见的,其共同点在于,由于强烈的目标性与功利性而只是关注企业的几个侧面,在不同程度上忽略了整体,便不能实现对其资源的全面认知。但对于具体的企业而言,它需要对自己各个侧面的竞争力的把握一目了然。在现代社会里,倘若一个企业不能从整体上全面认识已有资源并实现有效整合,那么对于其任何决策与行动而言,显然是极其不利的。

  从一个较长的时间跨度采考察企业的综合竞争力,应采用辨证的方法,在全面考虑到其外部环境和内部属性的基础上,不仅考察其现实的、既有的竞争力,也考察其潜在的、发展的竞争力,不仅考察其产品。技术和规模上的竞争力,也考察其机制、决策、管理上的竞争力。对于现代企业的生存与发展,竞争力应是一种资源。这种资源首先是企业的内部属性在其外部环境中创造出来的;其次它能整合企业外不同资源对企业内在属性发展产生反作用,是一种动态资源,能像资本一样在运营过程中实现增值。

  将竞争力作为企业资源的基本观点,为对企业竞争力进行整体分析提供了基础,这是构建“九力分析模型”的前提。此种整体分析应能明确描述企业较为稳定与静态的内部属性,同时也能体现企业外部变动不居的动态属性;当然,根据系统论的观点,我们还必须注意到这种内部属性与外部属性之间的相互作用,即两者之间的关系。

  具体而言,属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”(Power Of Brand),“研发力”(Power Of Researching),“营销力”(Powor Of Marketing)、“制造力”(Power Of Producing)和“产品力”(Power Of Product)。

  所谓“品牌力”,是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位,所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价;

  所谓“研发力”,即企业在研究与开发新产品的时间、资金,技术、人员等方面所拥有的相对优势;

  所谓“制造力”,是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量:

  企业的“产品力”,则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力,所对应的是企业竞争力的外部属性,是企业参与市场竞争的,动态的外在力量,相对于企业的内部属性,这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。

  属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”(Power Of Sources)、“决策力”(Power Of Decision-Making),“执行力”(Power Of Executing)、“整合力”(Power Of Integrating)。

  所谓“资源力”,即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源。人力资源的多寡与程度;

  所谓“决策力”,是企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度;

  所谓“执行力”,指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度;

  所谓“整合力”,是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。此四大内在竞争力,是企业参与市场竞争的,相对静态的内在力量,对应的是企业竞争力的内部属性。

  以上所述企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”,“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”,这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。

  “九力分析”的目的:是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价,进而得出对企业整体竞争力的全面认识。

  九力分析的具体方法,采用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社会科学研究中常用的利克特量表,采用来评分的量表可以是5级,也可以是7级、11级等,或者可以采用百分制,具体采用何种方法,可视分析的需要而定。由以上的分析,我们事实上已将“九力”做了逐一分解,这些被分解出来的具体要素,则构成了最终评分的具体指标。譬如,分析某企业的研发力,若采用5级利克特量表,总分应为5分,便可对企业在同行里在研究与开发新产品的时间,资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势进行评价,若其研发力相当强,居于同行业内之首,则可评为5分,若完全没有任何研发力可言,对应的是1分,若处于中等水平,则为3分,若被评为4分,则表明该企业的研发力处于中上游的位置。依此类推,对于九大竞争力的分析。

  至于具体的评分者,可根据研究的需要由项目主持人召集10-20位相关领域的专家来评分,评分的指标细化到何种程度可视项目的需要而定。对专家的评分进行算术或者加权平均的结果,即为企业九大竞争力的数量表述,最终,我们可对分析的结果进行实态描述,并将其用柱状图、星状图等予以直观显示。

  以A企业为实例,采用“九力分析模型”对其进行整体考量,以全面把握企业的综合竞争力。

  A企业最初是一家罐头食品厂,创始于上一世纪80年代,1995年吸纳外商投资成立食品集团公司,之后企业发展迅速,迄今已初步建成集研究开发、加工制造和品牌建设为一体的专业化食品企业集团。集团占地面积十余万平方米,职工人数有2000余人。目前形成具有1000余个经销点的强大销量网络,年销售收入为3亿元。产品销往全国的各省、市。自治区,港澳台市场,同时远销泰国,韩国,马来西亚,印尼等东南亚市场。2000年,公司产品获得“福建省著名商标”称号。2001年A企业通过并推行IS09001:2000国际质量管理体系。2002年,某国际巨星出任公司的形象代言人,品牌得到全面提升。

  A企业为制定并实施新的发展战略,需全面认识企业的竞争力,若采用“九力分析模型”作为工具,我们可对A企业的竞争力作如下分析。

  形象代言人的成功运作为A企业赢得了较高的知名度和美誉度,企业通过一系列广告公关活动树立了良好的品牌形象,成为行业中的强势品牌;A企业所在地区中国名牌产品林立的区域优势成为促进其品牌提升的辅助力量。然而,A企业现有品牌力主要仍是由形象代言人的强势形象和影响力构筑起来的,留在代言人的知名度上,品牌性格比较模糊。在5级李克特量表上,专家组给企业品牌力的综合评分为3.15分。

  企业在市场成功运作的带动下产品研发力已具备一定实力;与当地大学联合开办的研究机构增加了的企业研发力;引进专家及与学者的合作为企业的研发力注入了活力。但企业仍缺乏一个合理的研发结构,应提倡产品的梯队开发、梯度开发,形成产品伞和产业链。专家组给企业研发力的综合评价为2.00分。

  集团在长期的发展过程中取得了较好的经销商。代理商资源,在销售终端具备了较强的影响力;同时,二、三级市场消费层次和消费能力的逐步提升,使企业具备了较大的市场潜力。但企业的营销通道有待于通过改造和提升,建立起以深度分销和精细化营销为代表的营销力。专家组最终为企业营销力的综合评分为3.62分。

  A企业在长期的食品生产过程中形成了具有一定规模和成长性良好的生产基地;新工业园区的规划与建设将为企业的发展拓展新的空间,同时与工业园配套的区域制造优势为企业的发展创造了良好条件。企业急需解决的是要形成以全国布局合理的制造基地为代表的制造力,将企业在全国各地的制造基地合理调配,把企业工业园区作成制造业的高端与产业孵化器,由此衍生出全国的制造网。专家组为企业制造力的综合打分是 3.27分。

  市场调查发现A企业产品的性价比较好;休闲生活方式的普及化与大众化为企业的闲点类食品扩大了市场空间,培育了消费氛围。然而,食品行业市场的高度成熟与饱和,使行业竞争更趋激烈;企业仍缺乏区别于竞争对手的明显的产品优势;产品的口感。设计仍需进一步改良;企业现有的产品线相对较短,市场发展空间受到一定的局限。专家组最终给企业产品力的综合评分为2.77分。

  A企业在长期的发展过程中,积累了丰富的政府关系资源和社会影响力;入股当地银行增强了企业的资金实力;同时企业内部已形成相当实力的人力、物力、财力。但企业高层管理人员流行性较大,将产生一些人力资源的风险。专家组为企业资源力的综合打分是3.77分。

  企业有一位胸襟宽广、虚心好学、勤奋起家的企业家;具有一支眼界开阔、精明能干的高层管理人员队伍;但在面对重大决策问题时企业比较慎重,广泛征求多方意见,从而削弱了决策的速度和进度。总体来看,企业仍缺乏长远的战略性的规划。专家组为企业决策力的综合评价是2.81分。

  企业在系列的整合发展中,建立起了较为合理的管理机构和颇为通畅的执行体系;但由于企业整体长远规划不够明确,执行过程中存在较多疑虑。专家组为企业执行力的综合打分是2.35分。

  企业在品牌的传播过程中较好地对资源进行了整合,达到了颇为良好的传播效果,树立起了较佳的品牌形象;企业在逐步走向现代化,规模化,企业整体综合实力亦在不断提升。另一方面,企业在现代化工业高速发展过程中,企业文化发展相对滞后,工业园区的建设需大量资金的投入,将给企业未来发展带来一定风险。专家组为企业整合力的综合评分为2.29分。

  综观而言,A企业核心竞争力之中目前存在的几对主要矛盾是:营销力强与研发力相对较弱的矛盾;品牌力强与产品力相对较弱的矛盾;资源力强与整合力相对较弱的矛盾;企业高层决策力较强而中下层的执行力相对较弱的矛盾。

  总体来说,目前A企业正处于战略转型期,须尽快实现由生产型企业向营销型企业的转变;由产品的批发经营向商超经营转变;由经营产品过渡到经营品牌;由最初的家族式管理逐步实现现代化、规范化管理。

  最终,A企业竞争力的实态分析为:A企业是一家外在品牌力、营销力、制造力突出,研发力,产品力不足,内在资源力凸显,决策力、执行力、整合力较弱的成长迅速、发展空间广阔但劣势明显的企业。